PRATIQUE MATH

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Les stratégies absurdes

Comment faire pire en croyant faire mieux !

mardi 15 novembre 2011, par Alfred Bartolucci


L’auteur souligne les limites d’une utilisation simpliste d’indicateurs de performance comme outils d’incitation des personnes. Si les outils sont redoutablement efficaces, les effets produits ne sont pas toujours ceux attendus. A partir de situations concrètes Maya Beauvallet questionne un nouvel ordre managérial qui étant avec arrogance ses méthodes de gouvernance, d’évaluation et d’action.

Dos de couverture

Un club de football met à l’amende un de ses joueurs au motif qu’il rend trop souvent la balle à l’adversaire. Résultat : il ne la passe plus à personne. Un patron décide d’organiser une compétition permanente entre ses salariés. Résultat : une partie d’entre eux commencent à saboter le travail de leurs collègues. Constatant que certains patients victimes de graves complications cardiaques décèdent régulièrement au bloc opératoire, une clinique fixe un quota maximal de "pertes" à ses chirurgiens. Résultat : lorsqu’ils approchent du chiffre fatidique, les chirurgiens refusent d’opérer. Une école décide de sanctionner financièrement les parents dont les enfants arrivent en retard le matin. Résultat : le nombre des retardataires se multiplie... Le point de départ de ces histoires est presque toujours le même : la nouvelle idéologie managériale et ses méthodes, ses indicateurs de performance, ses dispositifs d’incitation et de sanction. Maya Beauvallet en propose ici à la fois le bêtisier le plus insolite et l’analyse la plus sérieuse.

Extrait de l’introduction

Derrière le « travailler plus pour gagner plus », derrière l’idée que seuls le salaire, la récompense, la carotte » motivent les agents, derrière l’apparente simplicité de ces affirmations, se cachent en réalité une dangereuse idéologie et, plus grave peut-être, un contresens. De cette doxa managériale largement vulgarisée dérivent en effet des stratégies absurdes, aussi bien dans l’entreprise que dans l’ensemble des relations sociales. Expliquons-nous.
Les hommes sont des êtres compliqués et peu prévisibles. Des « orgues changeantes », disait Montaigne. Leurs désirs sont infiniment divers, leurs préférences variables, leurs humeurs inconstantes. Aussi est-il difficile de gouverner leurs conduites et de guider leurs choix. Ceci est particulièrement vrai dans les sociétés libérales, c’est-à-dire celles qui se refusent, autant que possible, à exercer l’autorité par la contrainte. Le développement de ce que les économistes nomment les incitations s’inscrit dans cette quête d’un « gouvernement par le consentement ». Il s’agit le plus souvent d’encourager les individus à adopter tel ou tel comportement, ou au contraire de les en dissuader, en jouant sur leur intérêt bien compris. Le mécanisme le plus élémentaire repose sur la récompense ou la pénalité : si vous faites ceci, vous gagnerez cela ; si vous ne faites pas ceci, vous n’aurez pas cela. « Cela » ? Une prime, une déduction fiscale, une promotion, un gros paquet de stock options ou une gratification quelconque... : les médailles sont innombrables. En l’espace de trente ans, ces mécanismes se sont généralisés et ont profondément transformé le paysage des relations humaines non seulement au sein de l’entreprise, mais plus généralement dans le monde du travail, et jusque dans certaines politiques publiques. On est passé d’un monde de la « logique de l’honneur » au monde enchanté des indicateurs et des incitations. Le vocabulaire de la performance a remplacé les notions de devoirs ou d’engagement À titre d’illustration, la part des entreprises qui reversent des primes de performance à leurs salariés a bondi, aux États-Unis, de 26 % à 53 % entre 1987 et 1999.
Dans ce nouveau contrat social où toute action doit correspondre à un intérêt individuel bien compris, on veut se persuader que les indicateurs sont des outils simples et efficaces. Et ils le sont, redoutablement même. L’expérience prouve en effet que les hommes modifient toujours leur comportement suite à la mise en place de tels dispositifs. Le problème est qu’ils ne le modifient pas toujours dans le sens que l’on avait imaginé d’abord.
Pourquoi ? En réalité, ces dispositifs supposent toujours, de la part de ceux qui les conçoivent, une fine connaissance des comportements humains et de leur environnement. Or cette expertise n’est pas toujours au rendez-vous, comme en témoignent les nombreux exemples d’incitations qui ne fonctionnent pas ou mal, voire qui produisent des effets contraires aux bénéfices escomptés.

L’auteur : Maya Beauvallet
Maya Beauvallet est économiste, maître de conférences à TELECOM ParisTech. Elle a notamment publié Le Rôle de l’Etat (Bréal, 2006). Elle mène depuis plusieurs années des recherches sur les indicateurs de performance.